= Menu

Artykuły

Żaden pomysł nie jest zły czyli technika burzy mózgów stosowana w biznesie

Autor: Dr Aneta Chybicka
Źródło: Personel nr 3, marzec 1999, str. 57-63


Nie ma takiej organizacji, która nie musiałaby na co dzień zmagać się z różnorakimi problemami. Chociaż istnieje wiele sposobów i technik ich rozwiązywania, to właściwie nie ma większego znaczenia, jaki sposób zostanie wybrany. Liczy się jedynie rozwiązanie i jego efektywność. Burza mózgów (ang. brainstorming) jest jedną z możliwych do użycia w przedsiębiorstwie technik rozwiązywania problemów.

Jak każda inna metoda, także i burza mózgów nie gwarantuje automatycznie zniwelowania problemu, do którego rozwiązania została zastosowana. Jest jednak niewątpliwie jedną z bardziej skutecznych (i najstarszych!) metod twórczego myślenia wykorzystywanych w biznesie, a jej popularność wciąż rośnie. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że właściwie zastosowana gwarantuje dużą liczbę potencjalnych rozwiązań problemu, a jednocześnie jest to narzędzie proste i łatwo się nauczyć posługiwania się nim. Nie bez znaczenia jest i to, że sesje burzy mózgów stwarzają jej uczestnikom okazję do... dobrej zabawy.

BARIERY W MYŚLENIU

Trudności, jakie wiążą się z zastosowaniem burzy mózgów są podobne do tych, które pojawiają się przy okazji użycia jakiejkolwiek techniki twórczego myślenia. Z jednej strony trudno jest czasami przełamać sceptycyzm zarządu wobec metod twórczego rozwiązywania problemów ze względu na silne przywiązanie do dobrze znanych, analitycznych sposobów pracy. Z drugiej strony po każdej sesji burzy mózgów musi nastąpić etap ewaluacji pomysłów – przede wszystkim pod kontem ich domniemanej efektywności i wdrożenie jednego lub kilku najwyżej ocenianych rozwiązań. Jest to żmudny i często długotrwały proces, którego efektywność trudno jest przewidzieć.

Istnieją dwa sposoby myślenia: analityczny i kreatywny. Przeciętny menedżer zwykle chętniej odwołuje się do myślenia analitycznego myślenia analitycznego. Czyni tak wskutek przyzwyczajeń i nawyków nabytych w trakcie swojej edukacji i pracy zawodowej, gdzie analityczny sposób rozwiązywania problemów był dominujący. Zdolności do myślenia kreatywnego ma jednakże każdy. Niestety, ten naturalny talent jest blokowany przez liczne bariery psychiczne i intelektualne.

Do najważniejszych przeszkód w myśleniu zaliczyć można:

  • podświadome założenia utrudniające przyjmowanie rozwiązań najprostszych,
  • skłonność do szukania tylko jednego, właściwego rozwiązania,
  • konformizm,
  • stereotypowość w myśleniu,
  • skłonność do zbyt szybkich, pochopnych ocen,
  • lęk przed oceną społeczną.

KWADRATURA PROSTOKĄTA

Nieświadome założenia, kierujące naszym myśleniem, często ograniczają je w sposób, z którego nie zdajemy sobie sprawy. Aby zilustrować powszechność tej bariery proszę wykonać poniższe ćwiczenie: podzielić kwadrat na pięć równych części, takich samych pod względem kształtu i wielkości.

tl_files/artykuly/zaden1.jpg

Zadanie to zwykle jest trudne do wykonania. Nieświadomie widząc kwadrat zakładamy, że należy podzielić figurę na mniejsze kwadraty, podczas gdy można podzielić go na prostokąty.

tl_files/artykuly/zaden2.jpg

PIERWSZE NIE ZNACZY LEPSZE

Często obserwowaną skłonnością podczas rozwiązywania problemów jest praca do momentu pojawienia się pierwszego rozwiązania, które wydaje się dobre. Kiedy pierwszy pomysł się pojawi, osoba rozwiązująca problem skupia się od razu na jego ocenie i uzasadnianiu jego użyteczności. Proces poszukiwania rozwiązań zostaje przerwany, a przecież pierwsze wystarczająco dobre rozwiązanie nie musi być tym najlepszym.

Zwykle przydatna okazuje się większa liczba rozwiązań, które mogą być wykorzystane w różnych, zmieniających się warunkach funkcjonowania firmy. Techniki twórczego myślenia - a w tym burza mózgów - są tak skonstruowane, aby tę barierę (przywiązywanie się do pierwszego pomysłu) przełamać.

PRECZ Z KONFORMIZMEM!

Czasami pracownicy i menedżerowie mają poczucie, że powinni dostosować się do wzorców od dawna ustalonych i funkcjonujących w firmie. Z tego powodu nie zgłaszają swoich pomysłów, ponieważ wydają się im one odmienne od standardu ich przedsiębiorstwa. Najłatwiej można to zaobserwować w trakcie oficjalnych spotkań, na których obecny jest prezes albo inny wysoki rangą zwierzchnik. Wówczas - o ile przełożony nie wprowadzi szczególnej, przyzwalającej atmosfery - podwładni zwykle nie zgłaszają własnych pomysłów.

  • Uleganie powszechnym sposobom myślenia można zresztą zaobserwować w wielu obszarach życia. Dla przykładu:
  • Wynaleziony w 1797 roku pług został odrzucony przez farmerów, gdyż stwierdzili oni, że urządzenie to wzmaga wysiew chwastów i zatruwa rośliny.
  • Wynaleziony w 1907 roku radioodbiornik nie wzbudził większego zainteresowania, gdyż nikt nie widział możliwości jego zastosowania.
  • Pierwsze wagony pociągów pasażerskich były skonstruowane w ten sposób, że na zewnątrz pociągu znajdował się stopień umożliwiający konduktorowi poruszanie się. Oczywiście było to bardzo niepraktyczne i niewygodne, szczególnie wtedy kiedy pociągi zaczęły poruszać się z dużą prędkością. Rozwiązanie to zapożyczone zostało z konstrukcji dyliżansu i było tak oczywiste, iż nawet gdy pociągi zwiększyły swą prędkość do tego stopnia, że chodzenie po kładce było niebezpieczne, konstruktorzy nadal stosowali to rozwiązanie.

WARTOŚCIOWANIE ODROCZONE

Dostosowywanie się do powszechnie przyjętych wzorców wiąże się też z inną barierą twórczego myślenia. Proponowanie niestandardowych rozwiązań niesie za sobą niebezpieczeństwo pomyłki, za którą winą obarczony zostanie pomysłodawca. Sesje burzy mózgów zapewniają anonimowość dzięki stosowaniu reguły, według której wszystkie pomysły są własnością całej grupy, a nie pojedynczych uczestników. Ponadto możliwość pomyłki jest ograniczona ze względu na bardzo dokładną grupową ewaluację, jakiej poddawane są pomysły w fazie oceny.

Nasz umysł pracuje szybko i trochę automatycznie. Kiedy pojawia się pomysł, zostaje on natychmiast oceniony. Ze względu na nowość i niestandardowość, oryginalne pomysły są często oceniane negatywnie i odrzucane. W ten sposób szansa rozwinięcia czy upraktycznienia niezwykłego rozwiązania zostaje stracona. W trakcie sesji burzy mózgów jest inaczej. Stosuje się tu zasadę odroczonego wartościowania, która polega na tym, że ewaluacja pomysłów jest odłożona na później. Wyraźnie oddzielone są fazy generowania i oceniania pomysłów. W trakcie sesji nie wolno uczestnikom używać jakichkolwiek oceniających sformułowań, takich jak np.: To się nie uda, tego już próbowaliśmy; co na to powie prezes; na Zachodzie już dawno przestali się tym zajmować.

PRACA W ATMOSFERZE ZABAWY

Burza mózgów (brainstorming) definiowana jest jako sposób na uzyskanie dużej liczby pomysłów w krótkim czasie dzięki uczestniczeniu w sesji grupy osób. Pracownicy przedsiębiorstwa produkującego głównie latem wymyślili 650 sposobów na efektywną działalność w trakcie innych pór roku. Firma produkująca farby zidentyfikowała około 300 sposobów nakłaniania architektów do polecenia ich produktów. Oczywiście wśród pomysłów stworzonych w trakcie sesji burzy mózgów znajdują się takie, które są zupełnie nieprzydatne, a nawet dziwne. Jednak kilka pomysłów rozwiązań zyskuje ocenę naprawdę oryginalnych i wartych zastosowania. Są to zwykle pomysły, które nie powstałyby w trakcie myślenia analitycznego.

Grupa biorąca udział w sesji powinna składać się z 12 osób, gdyż w takim zespole każdy ma możliwość uczestniczenia w procesie pracy nad problemem. W żadnym wypadku wielkość grupy nie powinna przekraczać 20 osób. Ilość pomysłów jest wtedy tak duża, że nie można ich wszystkich zarejestrować, dynamika pracy grupy łatwo wymyka się spod kontroli prowadzącego, a niektóre osoby tak bardzo dominują w grupie, że inni jej członkowie nie mają szansy dojść do słowa i podać własnego pomysłu.

Z drugiej strony grupy nie powinny liczyć mniej niż sześć osób (łącznie z prowadzącym). Małe zespoły tworzą bowiem mniejszą liczbę pomysłów, trudniej też stworzyć w nich sprzyjającą twórczości atmosferę zabawy. Może się tak zdarzyć, że jedna czy dwie osoby w niewielkim stopniu uczestniczą w sesji ze względu na osobiste powody i podczas gdy nie ma to większego znaczenia w przypadku kilkunastoosobowej grupy, w zespole sześcioosobowym może już mieć duży wpływ na dynamikę pracy.

RÓŻNI ALE RÓWNI

Grupa powinna skupiać osoby w różnym wieku, o różnym pochodzeniu i doświadczeniach życiowych. Uczestnikami sesji powinni być również outsiderzy, czyli takie osoby, które nie są bezpośrednio związane z problemem i niewiele o nim wiedzą, Dla przykładu jeżeli grupa ma pracować nad problemem produkcyjnym, uczestnicy mogą rekrutować się z działu sprzedaży, administracji, księgowości lub z produkcji. Udział outsiderów jest ważny, ponieważ generują oni takie pomysły, o których znawcy tematu sądzą, że są niemożliwe do zastosowania. Czasami taki niepraktyczny pomysł grupa przekształca w nowe, oryginalne i łatwe do wprowadzenia rozwiązanie.

Prowadzący powinien zadbać o to, aby w grupie zalazły się kobity i mężczyźni. Obie płci mogą mieć odmienne spojrzenie na problem, co jest cenne w trakcie pracy twórczej. Najlepiej pracują grupy o wyrównanej liczbie kobiet i mężczyzn. Czasem lider nie ma możliwości doboru uczestników według kryterium płci, jednak bez względu na okoliczności należy unikać sytuacji, w której grupa jest homogeniczna albo jest w niej tylko jedna osoba płci przeciwnej. Taki „odmienny" członek grupy jest inaczej traktowany przez resztę uczestników, co zaburza dynamikę pracy.

Czasami w grupie mogą znaleźć się osoby o różnym statusie. Jeżeli firma nic jest mocno zhierarchizowana, laka sytuacja jest korzystna. Należy jednak poinformować grupę, że na czas sesji wszyscy uczestnicy są sobie równi i wszystkie głosy mają taką samą wartość. W wypadku, gdy firma jest mocno zhierarchizowana, należy unikać łączenia w grupie osób o bardzo różnym statusie zawodowym.

LIDER Z POCZUCIEM HUMORU

Przed spotkaniem sesyjnym uczestnicy grupy zwykle otrzymują krótką informację o problemie (jedno, dwa zdania). Członkowie zespołu będą mieli możliwość uzyskania szerszej informacji w trakcie pierwszego etapu sesji burzy mózgów.
Lider jest członkiem grupy i musi być przygotowany do tworzenia pomysłów rozwiązań problemu, nad którym ma pracować grupa. Może okazać się to przydatne, kiedy grupa cichnie i przestaje chwilowo pracować. Osoba prowadząca powinna cechować się poczuciem humoru i dobrym rozumieniem wszystkich etapów burzy mózgów.

Lider nie musi być osobiście zaangażowany w problem, musi jednak przygotować się do każdej sesji (praktyczne wskazówki dla prowadzących sesje - w zestawieniu poniżej). Zwykle przygotowanie sprowadza się do szczegółowej dyskusji z osobą zgłaszającą problem, określenia składu grupy i czasu trwania sesji. Prowadzący powinien również być przygotowany do kilkukrotnego przeformułowania problemu, co zwykle wykorzystuje w drugiej fazie sesji.

CZTERY ZASADY

Uczestnicy sesji burzy mózgów powinni zostać zapoznani z czterema zasadami. Pierwszą ważną regułą jest korzystanie w trakcie twórczej pracy ze wszelkich zasobów własnych uczestników sesji, takich jak: intuicja, emocje, niespodziewane skojarzenia, przeczucia itp. Uczestnicy na czas pracy nad problemem muszą przestać się liczyć z barierami i ograniczeniami, muszą pozwolić sobie na swobodę eksploracji problemu i zgłaszanie wszelkich pomysłów.
Drugą zasadą jest grupowa własność pomysłów. Każdy może rozwinąć ideę innej osoby, a rozwiązania stworzone przez grupę należą do wszystkich jej członków, a nie do pierwotnych pomysłodawców.

Odroczone wartościowanie to trzecia zasada burzy mózgów. Oddziela ona wyraźnie fazę generowania pomy-słów od etapu ich oceny. W trakcie tworzenia rozwiązań żaden uczestnik grupy nie może używać stwierdzeń oceniających.
Ostatnia reguła pracy grupy burzy mózgów dotyczy liczby pomysłów. Uczestnicy są zachęcani do tworzenia jak największej liczby pomysłów bez względu na ich jakość. Nie znaczy to, że jakość nie ma znaczenia; jedynie ocena przydatności pomysłów jest odłożona na później. Umożliwia to członkom grupy podanie wszelkich, nawet niezwykłych pomysłów, które mogą być rozwinięte przez inne osoby i w konsekwencji okazać się bardzo przydatne.

Praktyczne wskazówki pomocne w prowadzeniu sesji burzy mózgów

  • Prowadź sesję w neutralnym pomieszczeniu, gdzie nikt nie będzie przeszkadzał.
  • Zadbaj o to, aby na zewnątrz pomieszczenia, w którym odbywa się sesja, stał wieszak: oznacz go napisem: "Tu możesz w razie potrzeby zawiesić swoje bariery myślowe przed wejściem na salę".
  • Ustaw siedzenia w kształcie litery U.
  • Nie podawaj dokładnej godziny końca sesji, poproś uczestników o zarezerwowanie około jednej godziny więcej, niż przewidujesz, że będzie potrzebne (końca sesji nie można dokładnie przewidzieć).
  • Nie pomijaj żadnego etapu pracy.
  • Zapoznaj uczestników sesji z zasadami burzy mózgów.
  • Sam stosuj się do zasad pracy grupy burzy mózgów.
  • Zadbaj o to, żeby grupa liczyła około dwunastu osób, z których część nie zna się na problemie poddawanym burzy mózgów.
  • Zapisane przeformułowania problemu i pomysły rozwiązań wieszaj na ścianie pomieszczenia, w którym odbywa się sesja.
  • Dbaj o to, aby atmosfera sesji była swobodna i sprzyjała pracy połączonej z zabawą.
  • Bądź chętny do pracy i swoim entuzjazmem zarażaj uczestników sesji.
  • Notuj wszystkie pomysły, nawet te, które wydają ci się dziwne czy niedorzeczne.
  • Nie zgadzaj się, aby w sesji uczestniczyli bierni obserwatorzy.
  • Nie przedłużaj dyskusji wprowadzającej problem.
  • Nie przeciągaj sesji, której uczestnicy już się wypalili i nie wymyślą nic nowego.

SZEŚĆ FAZ SESJI

Sesja burzy mózgów składa się z sześciu faz, z których każda jest ważna i spełnia inny cel.

Określenie problemu i dyskusja

Uczestnicy sesji burzy mózgów powinni ogólnie orientować się w rozwiązywanym problemie. Zwykle część osób dokładnie zna problem, gdyż boryka się z nim na co dzień, inne zaś jedynie o nim słyszały lub w ogóle nie wiedzą, o co chodzi. Etap pierwszy ma na celu dostarczenie wszystkim uczestnikom minimum informacji. Ważne jest, aby nie „przeinformować" członków grupy. Wiedza, jaką na tym etapie otrzymują ma jedynie umożliwić im zrozumienie problemu, zbyt dużo informacji może uświadomić bariery i ograniczenia związane z rozwiązaniem problemu.
Etap pierwszy zwykle trwa około 10 minut. Faza ta kończy się zaakceptowaniem problemu do sesji burzy mózgów. Ważne jest, aby rozpocząć pracę od problemu dokładnie w takiej formie, w jakiej został pierwotnie zgłoszony.

Przeformułowanie problemu

W drugim etapie pracy ujmujemy problem (np. niska sprzedaż) w formie pytania rozpoczynającego się od „jak" (np. jak zwiększyć sprzedaż?). Następnie uczestnicy przeformułowują problem (każdorazowo używając słowa „jak") na tyle sposobów, ile są w stanie wygenerować. Wszystkie przeformułowania są zapisywane i numerowane. Proces ten trwa aż do chwili, kiedy uczestnicy wypalą się i przestaną podawać pomysły. Faza druga powinna przynieść przynajmniej 20 przeformułowań, z których wszystkie stanowią pytania pozytywne - tzn. nie zawierające przeczeń.

Wybór przeformułowania do dalszej pracy

Następnym krokiem jest wybór jednego przeformułowanego problemu do obróbki w trakcie sesji. Są dwa sposoby selekcji: autokratyczny i demokratyczny. W pierwszym przypadku lider dokonuje wyboru. W drugim prowadzący prosi uczestników o wybranie siedmiu, ośmiu przeformułowań, które uważają za właściwe w świetle problemu wyjściowego. Z tych kilku wybiera się następnie jeden lub dwa, które zostaną jako pierwsze poddane burzy mózgów. Wybór ten powinien odbyć się na zasadzie grupowego konsensusu.

Rozgrzewka

W tym miejscu sesji można przeprowadzić rozgrzewkę. Powinna być to krótka technika (około 5 minut). Ćwiczeniem rozgrzewającym może być np. podanie nietypowych zastosowań popielniczki albo wyliczenie konsekwencji nagłego wzrostu wszystkich ludzi o dwa metry. Rozgrzewka ma na celu wprowadzenie zabawowej, luźnej atmosfery, sprzyjającej tworzeniu i wzmagającej energię członków grupy.

Właściwa burza mózgów

Lider skupia uwagę grupy na wyselekcjonowanym problemie i prosi o podawanie pomysłów rozwiązań. Wszystkie pojawiające się pomysły są zapisywane i numerowane. Nie istnieje żadna reguła porządkująca przebieg tej fazy, idee są podawane w sposób przypadkowy przez uczestników. Od profesjonalnego poprowadzenia tego etapu zależy sukces całej sesji, warto jest więc być przygotowanym na ewentualne trudności, jakie mogą się zdarzyć w tej fazie pracy.
Zwykle po początkowym wybuchu pomysłów energia w grupie opada i proces toczy się wolniej. Jest to naturalny etap dynamiki pracy grupy burzy mózgów, często zapowiadający nową falę pomysłów, jednak jeżeli cisza przedłuża się, można zrobić tzw. jednominutową inkubację, w trakcie której grupa cichnie i każdy uczestnik czyta listę pomysłów zawieszoną na ścianie najbliżej swojego miejsca i samodzielnie wymyśla rozwiązania. Po jednej minucie ciszy grupa wraca do pracy zespołowej.

Inną metodą podwyższenia energii grupy jest przeczytanie jakiegoś ogólnego pomysłu rozwiązania, który już został wymyślony (np. reklamowanie) i poproszenie grupy o jego uszczegółowienie. W celu uniknięcia wypalenia pomysłów można również sięgnąć do innego przeformułowania wyjściowego problemu i rozpocząć generację rozwiązań od początku. Pomocne może się również okazać powtórzenie rozgrzewki w trudnym momencie sesji.

Faza najdziwniejszego pomysłu

Kiedy uczestnicy czują się już zmęczeni i pomysły pojawiają się wolno lub wcale, jest to znak, że sesja zbliża się do końca. Lider wybiera wtedy najdziwniejszy pomysł rozwiązania, jaki pojawił się w trakcie spotkania (np. spalić konkurencję) i pyta o jego praktyczne przełożenie na rozwiązywany problem (np. konkurencja może spalić się ze wstydu ze względu na kontrast ich obsługi klienta w stosunku do naszej). Zwykle zabieg ten przynosi 10 do 15 nowych pomysłów.

J. Geoffrey Rawlinson podaje przykład wprowadzonego w życie rozwiązania, które powstało dzięki niezwykłemu pomysłowi w ostatniej fazie pracy. Sesja dotyczyła sposobów zapobiegania spadkowi obrotów w sklepie z artykułami dla majsterkowiczów, który świadczył również usługi ostrzenia rozmaitych narzędzi. Najdziwniejsza idea wybrana do końcowego opracowania brzmiała: stworzyć w okolicy sklepu... pułapkę na klientów. Pomysł ten został przekształcony tak, że w istocie zrobiono „pułapkę" - otwór w ścianie, nie na klientów, lecz na tępe narzędzia, które można wrzucać nawet kiedy sklep jest zamknięty i odebrać je naostrzone następnego dnia.
Ostatnia faza burzy mózgów kończy się zapoznaniem uczestników z procedurą ewaluacji (oceny pod kątem efektywności) stworzonych podczas sesji pomysłów.

TECHNIKI TWÓRCZEGO MYŚLENIA OPARTE NA BURZY MÓZGÓW

Philips 66:

  • technika stosowana jest w sytuacji oszczędności czasu i wtedy, kiedy istnieje konieczność pracy z dużą grupą
  • uczestnicy sesji zostają podzieleni na pięcio-, sześcioosobowe zespoły
  • każdy zespół rozwiązuje ten sam problem, /godnie z zasadami burzy mózgów
  • przedstawiciel każdej z grup dokonuje prezentacji rezultatów pracy jego grupy

Tablica ogłoszeń:

  • technika stosowana jest wtedy, gdy rozwiązywany problem jest bardzo szeroki i ogólny
  • praca rozpoczyna się dokładnym zdefiniowaniem problemu
  • w obrębie problemu zostają wydzielone „podproblemy" (problemy niższego stopnia)- np. jak zwiększyć zyski firmy; a. jak zwiększyć sprzedaż, b. jak zmniejszyć koszty itp.
  • sformułowania poszczególnych „podproblemów" wypisane są na kartkach z flip-chartu rozwieszonych na ścianach pomieszczenia, w którym odbywa się sesja
  • grupa podzielona zostaje na tyle podgrup, ile jest „odproblemów"
  • uczestnicy w swoich grupach rozwiązują każdy „podproblem" po kolei, pomysły rozwiązań zapisują na kartkach i przyklejają na odpowiedniej kartce flip-chartu
  • co kilka minut grupy przenoszą się do kolejnej tablicy i podają pomysły rozwiązań wypisanego na niej problemu
    procedura jest zakończona, gdy każda grupa odwiedzi wszystkie tablice

Delphi:

  • technika ta pochłania dużo czasu
  • problem do rozwiązania jest przedstawiany uczestnikom grupy w formie pytania
  • uczestnicy zastanawiają się przez kilka dni, po czym przedstawiają pisemne
  • propozycje rozwiązań propozycje rozwiązań zostają streszczone
  • każdy uczestnik zapoznaje się z pomysłami wszystkich innych członków grupy (przestrzegana jest anonimowość autorów poszczególnych pomysłów)
  • każdy z uczestników ma za zadanie ocenić pomysły pozostałych osób i przedstawić dodatkowe rozwiązania
    lider grupy ponownie streszcza podane rozwiązania i rozprowadza wśród uczestników listę proponowanych rozwiązań opatrzonych komentarzami
  • uczestnicy ponownie mogą przeanalizować pomysły i dodać nowy komentarz
  • procedurę kończy ocena efektywności (ewaluacja) pomysłów

OCENĘ CZAS ZACZĄĆ

Proces oceny pomysłów jest oparty na myśleniu analitycznym. Polega na wyselekcjonowaniu jednego lub kilku dobrych i oryginalnych pomysłów spośród często setek przeciętnych rozwiązań. Łatwo jest w takiej sytuacji wszystkie idee uznać za bezużyteczne.

  1. Ocena pomysłów powinna być prowadzona z myślą o dwóch podstawowych zasadach ewaluacji:
  2. Ocena służy późniejszemu wprowadzeniu pomysłów w życie.

Ewaluacja ma na celu podsumowanie owoców pracy grupy i pokazanie, ze wysiłek uczestników został wykorzystany.
Ocena powinna nastąpić po jednym, dwóch dniach po sesji burzy mózgów. Przerwa pomiędzy fazą tworzenia pomysłów a ewaluacją jest konieczna ze względu na odmienność tych dwóch procesów, z których pierwszy jest dywergencyjny i twórczy, a drugi konwergencyjny i analityczny.

Istnieją dwie procedury ewaluacyjne: ocena przez wszystkich i ocena w małym zespole. W pierwszym przypadku każdy z uczestników otrzymuje spisaną listę pomysłów stworzonych w trakcie sesji, z którą ma dokładnie się zapoznać i wybrać około 10 proc. pomysłów, które uzna za przydatne.

Wszystkie pomysły są ponumerowane. Po paru dniach uczestnicy zwracają liderowi listę numerów odpowiadających wybranym przez nich pomysłom. W ten sposób lider może określić, które pomysły były najczęściej uznawane przez uczestników za użyteczne. Metoda ta ma dwie zalety: angażuje wszystkich członków grupy i daje im poczucie, że ich praca została wykorzystana.

Druga procedura oceny przebiega w małym zespole trzech, czterech uczestników sesji. Zespół powinien składać się z osób osobiście zaangażowanych w problem, którym zależy na znalezieniu optymalnego rozwiązania. Grupa wybiera z listy wszystkich pomysłów stworzonych w trakcie sesji takie, które wydają się użyteczne na pierwszy rzut oka. Następnie grupuje pozostałe idee, tworząc kilka odmiennych kategorii, którym nadaje tytuły i numery. Dzięki temu uczestnikom dużo łatwiej jest ocenić pomysły, gdyż są one przyporządkowane do grup. Następnie zespół ocenia kolejne rozwiązania w każdej z grup używając wcześniej ustalonych kryteriów (np. koszty, czas potrzebny na realizację pomysłu itp.). W ten sposób grupa wyłania kilka rozwiązań, które ewentualnie - po dalszej ewaluacji - można wdrożyć. O wynikach fazy oceny pomysłów i planowanych działaniach związanych z wprowadzeniem konkretnych rozwiązań w życie powinni być powiadomieni pozostali członkowie grupy burzy mózgów.

METODA PRZYDATNA W BIZNESIE

Idea burzy mózgów oparta jest na założeniu, że ludzie w naturalny sposób zdolni są do tworzenia. Powstrzymują ich od tego jedynie bariery związane z procesem myślenia. Ich usunięcie prowadzi do swobodnego myślenia, które umożliwia oryginalne rozwiązania.

Brainstorming nie zmienia samego procesu myślenia, co jest zapewne jego wadą w stosunku do takich technik, jak synektyka czy analiza morfologiczna. Jednak burza mózgów jest metodą najpowszechniej stosowaną w biznesie we wszystkich jego aspektach, począwszy od prognozowania przyszłości firmy, a skończywszy na usprawnieniu obsługi klientów. Jest to też technika szeroko wykorzystywana w trakcie spotkań pracowniczych i w pracy zespołów zadaniowych.

Burza mózgów dobrze wpisuje się w założenia teorii organizacji uczącej się, według której przedsiębiorstwo powinno znaleźć podwaliny pod swój rozwój wewnątrz firmy. Swoją popularność brainstorming zawdzięcza również temu, że jest to metoda stanowiąca podstawę innych technik twórczego myślenia takich jak „Delphi", „Phillips 66" czy „Tablica ogłoszeń" (patrz: wyżej).

Go back